Par Christine Koehler et Christopher Schoch
Comment faire émerger le succès à partir des points forts de la culture d’une entreprise?
Dans cette période, où règnent complexité et incertitude, la tentation est forte pour les entreprises de se rétracter, de réduire les coûts et d’attendre les signes d’un retour à la normale. Paradoxalement, c’est en pareil moment qu’existe le plus d’opportunités d’être réellement innovant. De la même manière qu’un lys peut sortir d’une zone marécageuse, une idée nouvelle et lumineuse peut sortir de la confusion, si on est capable de créer les conditions propices aux bonnes émergences. Par exemple Southwest Airlines est née juste avant la dérégulation du transport aérien qui déstabilisait en 1978 les grandes compagnies américaines. Plus près de nous dans le temps et dans l’espace, qui aurait pensé que l’on pourrait réussir dans le textile en France, avec des coûts de fabrication trois fois plus élevé qu’en Asie ? Or c’est exactement ce qu’a fait Carmen Colle : après le dépôt de bilan de son entreprise de sous-traitance du tricotage de luxe qui valorise le savoir faire traditionnel des femmes immigrées, elle crée sa propre marque, Angèle Batist, et s’adresse désormais au client final par l’intermédiaire de son site web.
Dans chaque cas les décideurs ont choisi pour faire face à l’instabilité de leurs marchés de puiser dans ses spécificités, dans ce qui les démarque de leurs concurrents, pour trouver les bonnes réponses. Cette spécificité ne se trouve pas dans les technologies qu’ils utilisent, qui sont les mêmes que leurs concurrents, ni au niveau de leurs produits, qui peuvent être imités, mais dans leur culture, c’est à dire l’environnement social et collectif qui relie le savoir faire au savoir être de tous les membres de l’organisation.
Chez South West Airlines par exemple, on cultive l’idée que voyager par avion peut être une expérience simple et dépourvue de stress. Autour de cette idée, les fondateurs ont créé un environnement dans lequel ils ont réinventé le modèle de fonctionnement d’une compagnie aérienne. Fini les places réservées et les places inutilement vides, fini les attentes d’un vol en retard, fini le personnel d’accueil qui évite le contact visuel avec des clients énervés. Cet environnement permet à South West Airlines d’avoir le taux de turnover le plus bas de son secteur et malgré un taux de syndicalisation élevé, de n’avoir jamais connu de grève.
Si la compagnie affiche des performances financières dix fois meilleures que la moyenne de la concurrence, et ceci depuis vingt cinq ans, c’est qu’elle a su mettre en place un environnement propice à la création de la valeur au profit de ses employés, ses clients, et ses actionnaires. Alors que de multiples entreprises telles que Ryanair, ou Easy Jet, ont copié son modèle en Europe et ailleurs, aucune n’a pu copier sa culture qui lui donne un avantage compétitif durable.
Quelle architecture pour intégrer durablement l’émergence dans la culture de l’entreprise ?
En regardant de plus près la spécificité de South West Airlines, on remarque que l’entreprise entretient soigneusement certains attributs culturels qui permettent de traduire l’idée fondatrice en une réelle capacité à créer de la valeur. Chez Ikea l’idée fondatrice est très simple : « Être toujours les moins chers”. Or, au milieu des les années 90, en ajoutant une gamme de luxe à son célèbre catalogue, l’entreprise s’était quelque peu éloignée de son idée fondatrice. Au bout de quelques temps, Ingvar Kamprad, le fondateur, se rend compte que cet éloignement introduit des incohérences dans la chaine de valeur ajoutée. C’est alors qu’il décide de réunir 250 de ses collaborateurs pour annoncer l’arrêt de l’expérience et pour réfléchir avec lui au renouvellement de l’offre à partir d’un retour aux sources. Les attributs clés de la culture IKEA , à savoir le respect de l’autre, la coopération dans le long terme, et l’implication de tous, constitue un environnement propice à la création de valeur unique.
Garder son idée fondatrice vivante nécessite un travail constant de veille pour l’adapter à un environnement où les changements apparaissent à une vitesse accélérée car les acteurs économiques y sont de plus en plus connectés en temps réel.
Pour faire apparaître les nouvelles opportunités et besoins de changement, l’entreprise, dans un acte volontaire, met en place une architecture sociale qui prévoit des espaces d’émergence, mais aussi des espaces d’intégration pour maîtriser le changement. Ainsi depuis plus de dix ans IKEA organise régulièrement des forums participatifs (Future Search) qui lui permettent d’intégrer les tendances et signaux faibles qui impacteront leurs clients et marchés. De cette manière, l’entreprise pratique l’émergence, ce qui fortifie sa capacité de s’adapter, tout en restant fidèle à son idée fondatrice et aux attributs culturels qui forment le cœur de sa culture.
C’est dans la gestion de ce paradoxe du “changement dans la continuité” représenté dans les cas d’entreprises évoquées dans cet article que l’émergence peut être comprise non comme une menace pour la culture en place, mais comme une force salutaire pour sa santé.
Bibliographie
“The Southwest Airlines Way: Using the Power of Relationships to Achieve High Performance” , McGraw-Hill, New York, NY: 2005
Lorraine Grubbs-West: “Lessons in Loyalty: How Southwest Airlines Does It – An Insider’s View” ,CornerStone Leadership Institute, Dallas, TX: 2005
Paul Grol and Christopher Schoch, “Culture as Competitive Advantage: IKEA,”Cases in International Organizational Behavior,Blackwell Business, Oxford-UK: 1998
A consulter
Formation à l’émergence : comment intégrer les processus collaboratifs à la culture de l’entreprise
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