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Étude de cas · Entreprise de services
Faire émerger une stratégie portée par toute l’organisation
Comment transformer une stratégie qui ne produit aucun mouvement en une dynamique portée par près de 1 200 collaborateurs ?
En 2016, après dix-huit mois de réflexion stratégique autour de la transformation numérique, une entreprise de services de 1 200 collaborateurs lance avec son Top 50 un projet d’entreprise ambitieux. Le président porte une vision claire du groupe à l’horizon 2020, fondée notamment sur la croissance externe et la diversification.
Pourtant, quelque temps après le lancement, le constat formulé par la direction est brutal :
« Il ne se passe rien. »
La vision existe. Le projet a été travaillé avec les principaux dirigeants et managers. Mais il ne se traduit pas encore en mouvement dans l’organisation. La question n’est donc plus de définir la destination, mais de trouver le chemin pour y parvenir. Les dirigeants veulent s’appuyer sur une dynamique collective.
Mon rôle dans la mission
La mission a été menée avec une consultante expérimentée dans les démarches de vision partagée à grande échelle. J’ai conçu et conduit l’essentiel de l’accompagnement, dans le cadre défini avec elle et avec sa participation aux étapes clés.
Comprendre ce qui empêche la mise en mouvement
Avant de concevoir la démarche, 26 entretiens sont menés auprès de personnes représentant différents métiers et niveaux de responsabilité, dont deux administrateurs.
Au-delà des personnes les plus proches du projet, celui-ci reste flou. Certains managers peinent à l’expliquer, les collaborateurs ne savent pas ce que l’on attend d’eux et l’évolution des métiers suscite de nombreuses interrogations.
Le diagnostic révèle cependant un terrain favorable : la nécessité d’évoluer est reconnue, l’attachement à l’entreprise est fort et les collaborateurs souhaitent être impliqués.
Mettre d’abord le collectif de direction au travail
Avant de mobiliser l’ensemble de l’organisation, le comité de direction doit être en mesure de porter lui-même la transformation.
Un travail collectif permet de faire émerger les doutes jusque-là peu verbalisés, de clarifier les désaccords et d’examiner les implications concrètes de la stratégie. L’objectif n’est pas d’obtenir une adhésion de façade, mais de construire un accord suffisamment solide pour engager la suite.
C’est sur cette base qu’est conçu un roadshow participatif dans les agences et les filiales : les cafés collaboratifs.
Créer les conditions d’une appropriation collective
Les cafés collaboratifs constituent une première étape de l’appropriation collective de la stratégie. Ce sont des ateliers organisés dans les agences et les filiales pour comprendre la stratégie, la discuter et interroger ses conséquences sur les métiers.
Chaque café est animé par un binôme associant un manager et un membre du top management, tous deux formés à la méthode et à la présentation de la stratégie. Cette préparation les conduit d’abord à travailler eux-mêmes la stratégie en profondeur.
Le dispositif peut ainsi être déployé dans toute l’entreprise sans multiplier les facilitateurs externes, tout en développant les capacités d’animation internes.
Des ateliers de 50 personnes, animés en interne
Mobiliser l’ensemble de l’organisation
Les cafés collaboratifs ouvrent la voie à trois Forums Ouverts successifs, réunissant chacun près de 400 personnes pendant deux jours.
3
Forums Ouverts
1 200
collaborateurs mobilisés
60+
thématiques émergents
Thématiques issues des Forums
Près de 1 200 collaborateurs — soit la quasi-totalité de l’entreprise — participent ainsi à la démarche.
Les Forums rendent visibles une énergie, des compétences et une capacité d’initiative que le comité de pilotage avait jusque-là sous-estimées. Ils font également remonter des inquiétudes, des situations d’isolement et des difficultés de circulation de l’information qu’une communication descendante n’aurait pas permis d’identifier.
Plus de soixante thématiques émergent, dont certaines donnent lieu à des projets portés par des équipes volontaires et accompagnés dans la durée.
La transformation n’est désormais plus seulement un projet défini au sommet : elle devient un mouvement collectif à l’échelle de l’organisation.
Transformer les initiatives en projets
Après les Forums Ouverts, les initiatives retenues sont approfondies par des équipes volontaires. Elles précisent le problème à résoudre et la valeur attendue pour les bénéficiaires, choisissent une solution, construisent un premier prototype puis organisent son test sur le terrain.
« On est capable de dégager une énergie impressionnante. Comment la conserver ? » Débrief du comité de pilotage après les Forums Ouverts
Plusieurs années plus tard, l’entreprise devient société à mission. Cette évolution ne peut être attribuée à la seule démarche engagée alors, mais elle s’inscrit dans sa continuité : élargir la responsabilité de la transformation et mettre progressivement l’organisation en cohérence avec ses ambitions.
Votre stratégie est claire, mais l’organisation ne se met pas en mouvement ?
Échangeons sur ce qui freine son appropriation et sur les conditions d’une mobilisation à l’échelle de l’organisation.
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