Mondragon corp, une aventure socio-entrepreneuriale

En février dernier, je suis partie en voyage apprenant, organisé par SOL (Society for Organizational Learning) et Team Academy, avec un groupe de consultants à Mondragon, au Pays Basque Espagnol. Voici une synthèse de la présentation que j’en ai fait pour le groupe Entreprise et Avenir.

Mondragon Corporation est le premier groupe industriel du pays basque espagnol et le 10ème groupe espagnol. Il comprend 268 entreprises, dont 102 coopératives, réalise 11,4 milliards € de chiffre d’affaires et est présent sur 5 continents.

Il est présent dans l’industrie (50% de son activité), la distribution, la finance et l’éducation. Sa spécificité réside dans sa mission et ses valeurs : « notre mission consiste à générer de la richesse dans la société au travers du développement d’entreprises et la création d’emplois ».

Une entreprise à mission

Son organisation est le reflet de cette mission : les coopératives sont entièrement détenues par les gens qui y travaillent. On y entre après 2 ans de salariat « classique » et on en sort lors de son départ en retraite. Ces 40 000 sociétaires sont pour 43% des habitants du pays Basque. Les sociétaires, « socios », participent activement à la gestion de la coopérative.

Mondragon constitue ce qu’ils appellent eux-mêmes une « expérience », une aventure socio-entrepreneuriale dans laquelle est ancrée en principe de base la solidarité entre sociétaires.

Histoire de Mondragon

Le groupe est né dans le pays basque : en 1956, 5 élèves issus de l’école polytechnique montée en 1943 par José Maria Arizmundiarreta, le curé du village d’Arrasate (Mondragon en espagnol), créent Ulgor, une coopérative qui fabrique des fourneaux et des réchauds à pétrole. Arizmundi s’inspire d’Emmanuel Mounier, et accompagnera pendant toute sa vie l’aventure de Mondragon. L’objectif est de créer une communauté vivante, qui puisse fournir du travail localement.

Ulgor, qui devient par la suite Fagor Electrodomesticos, bénéfice de conditions favorables : une économie locale industrielle, un marché espagnol protégé, plus tard une région épargnée par le tourisme et la spéculation immobilière du fait du mouvement autonomiste, une culture basque hospitalière et libre, une capacité à s’organiser collectivement. Les coopératives se multiplient.

A la mort de Franco, Mondragon s’ouvre sur les marchés extérieurs et s’engage dans la distribution (chaine d’hypermarchés Eroski notamment). La 3eme phase de développement dans les années 2000 consiste à s’organiser mondialement autour de centres de recherches et de pôles d’innovation. Mondragon est organisée en clusters majoritairement ruraux et c’est là une particularité forte.

Une culture marquée par l’ancrage local

L’ancrage local est la clé du développement de Mondragon. 5 à 10% du résultat net de chaque coopérative est consacré à des fonds communautaires destinés à la création d’emploi ou à des œuvres sociales locales. L’objectif de création d’emploi local est toujours prioritaire.  «Nous devons nous développer à l’étranger pour conserver nos emplois ici » disent-ils.

La solidarité et l’égalité comme valeurs phares

La solidarité et l’égalité sont ancrées dans le modèle : les coopératives doivent s’aider mutuellement et sont engagées dans des accords d’inter coopération, qui comprennent notamment la clause d’embauche prioritaire de sociétaires sans travail. Le groupe garantit en effet le travail à chacun des sociétaires et les départs anticipés (avant la retraite) sont pénalisés.

L’organisation est démocratique (un homme = une voix) et plate. Les sociétaires sont activement associés à la gestion. Les écarts de salaires sont maintenus dans la limite de 1 à 6.

Neanmoins une entreprise agile !

La structure est souple : constitués de petites coopératives (moins de 500 personnes en principe) totalement autonomes dans leur gestion, ils sont organisés en clusters d’activité autour de centres de recherches et d’universités.

L’éducation et la formation : une clé essentille

L’éducation est un secteur prioritaire compte-tenu de leur enjeu à ancrer et diffuser le modèle coopérativiste. « Pour démocratiser le pouvoir, il faut socialiser le savoir » disait Arizmundi. « Le futur est dans la vertu d’une action éducative d’envergure et d’un processus associatif qui intègre tous les hommes comme frères ».

Ainsi par exemple la mission de Mondragon Team Academy, l’école de commerce crée avec l’école finlandaise Team Academy, a pour ambition de ramener l’esprit initial de Mondragon et de former des leaders entrepreneurs innovateurs. L’esprit d’équipe, la solidarité et l’apprentissage par l’action sont au coeur des systèmes éducatifs de Mondragon.

Une entreprise autofinancée

Le développement de Mondragon s’est appuyé sur la banque créée en en 1959. La Caja Laboral détient le monopole des opérations financières des coopératives et fournit en échange l’argent nécessaire au développement et à la création de start-ups. Elle est alimentée notamment par l’argent versé par les sociétaires à leur entrée comme sociétaire dans le groupe (15 000€ en 2018). Sa mission consiste à financer les postes de travail de façon à ce que tous ceux qui souhaitent travailler à Mondragon puisse le faire.

 

La discussion a été animée :

Quelle est la spécificité du modèle ?

De nombreuses entreprises sont organisées en coopératives, et portent un modèle de société différente. Mondragon parait unique par sa mission affichée de générer de l’emploi local et sa vision différente de la société, égalitaire et solidaire. L’échelle de salaire est un élément concret de différenciation. Cela montre qu’il existe des personnes prêtes à se mettre au service de l’organisation en acceptant des postes de dirigeants (les dirigeants sont élus) à des salaires très inférieurs à ceux du marché. Ce leadership de service a été souligné.

L’ancrage territorial

L’ancrage territorial apparait un atout indiscutable, car il favorise le développement d’activités non couvertes par les entreprises traditionnelles mais surtout de dynamiques collectives. Chez Mondragon on note un phénomène intéressant : la solidarité business entre coopératives.

 

Curiosité autour des relations entre coopératives et non coopératives

En effet, la plupart des entreprises montées ou rachetées par le groupe à l’international ne sont pas des coopératives. Cela fragilise-t-il le modèle ? De l’aveu des interlocuteurs rencontrés, cela constitue un sujet de préoccupation constant à Mondragon : ils sont pris entre le souci de faire entrer des personnes qui ont bien compris le modèle socio-entrepreneurial et sont donc prêt à en assumer à la fois les risques et la solidarité et le besoin de se développer rapidement sans perdre l’esprit ni les valeurs.

Ce modèle est-il exportable ?

Sur le papier, la réponse de Mondragon est affirmative. Dans les faits, ils ont bénéficié de circonstances historico-économiques favorables et bénéficient de l’identité basque, à la fois spécifique et forte. Il n’empêche qu’il montre qu’un autre mode d’entreprenariat est possible.

 

La logique d’expansion poursuivie par Mondragon est-elle la bonne ?

En se développant sur le marché mondial de manière traditionnelle, et en poursuivant une logique de croissance, ils rencontrent les limites de leur modèle. Entrer en compétition avec des « gros » les incite à adopter une logique de « gros » – à l’exemple de la concurrence entre la Macif et Axa. Ne risquent-ils pas de devoir ouvrir leur capital et de perdre leur âme ? La logique de l’essaimage, comme alternative qui permet de conserver ses valeurs, a été soulignée. Elle parait d’autant plus appropriée qu’aujourd’hui les toutes petites entreprises locales, voire supra locales, qui pensent différemment, taillent des croupières aux grandes.

Points qu’il serait intéressant de creuser :

• L’organisation et les modes de décision concernant les domaines de R&D
• La gestion des différents entre coopératives ;
• Les modalités de relations entre coopératives et non coopé

 

Quelques entreprises ou régions citées au cours de la conversation : l’usine Mousseline de Rosière-en-Santerre, le groupe SOS, les coopératives de transport nées autour de l’ile de la Madeleine au Québec, la région du Prato (Italie), spécialiste de la laine cardée.

 

Ma présentaiton Powerpoint complète avec une partie des notes visuelles qui j’ai réalisé pendant le voyage :

 

Une video présentant des interviews de sociétaires

SHIFT CHANGE – 2012 [preview] from Melissa Young and Mark Dworkin on Vimeo.